Artikel und Publikationen für Unternehmens- und Organisationsentwicklung
Change Management leicht gemacht (HR Today 05/2019)
Die Organisationsentwickler Norina Peier und Jörg Meerholz arbeiten erfolgreich mit dem Change-Konzept «3 Engagements». Sie beziehen Mitarbeitende und Führungskräfte gleichermassen in den Veränderungsprozess mit ein, was ungenutzte und wichtige Ressourcen für die Veränderung freisetzt.
«Zum Besten werden und da bleiben» – mit starken Persönlichkeiten (Organisator 06/2018)
Persönlichkeitsentwicklung ist sie eine unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg in strategisch-kulturell getriebenen Entwicklungsprozessen. Verschiedene Instrumente unterstützen das eigene Wachstum.
Führen in unsicheren Zeiten (Organisator 03/2016)
«Ich bin hin- und hergerissen. Wir haben gute Fortschritte gemacht, aber ich habe den Eindruck, das Team läuft wieder im alten Fahrwasser», sagt Clement, CEO und Inhaber der Mettag AG zu seinem Verkaufsleiter Rose.
Wie Spannungsfelder zur Weiterentwicklung der Firma genutzt werden können (Organisator 11/2015)
Eine scheinbar ausweglose Situation – und eine mögliche Lösungsfindung: Dies zeigt das Praxisbeispiel der Mettag AG.
Falle „Führungskraft als Coach“ (2013)
Führen oder coachen Sie Ihre Mitarbeitenden? Wenn Sie führen, können Sie beruhigt weiter machen. Sollten Sie in Ihrem Verständnis coachen, dann müssen Sie über die Bücher!
Coaching ist seit den 90-er Jahren ein ständig wachsender Bereich in der Entwicklung von Personen. Hin und wieder wird Coaching auch als Führungsinstrument eingesetzt. Fördern und Fordern aus der Hierarchie ist aber mit Coaching unvereinbar.
Insbesondere Führungskräfte nutzen das Coaching zur Entwicklung ihrer sozialen Kompetenzen – und das auch mit Erfolg. In manchen Fällen setzen Führungskräfte Coaching jedoch gerne auch als Führungsinstrument ein. Das ist sowohl aus ethischen als auch organisatorischen Gründen abzulehnen.
Lesen Sie den Beitrag von Werner Vogelauer.
Live-Praxisfall (2014)
Konsequente Umsetzung der Vorwärtsstrategie. Erfahrung gezielt einsetzen und so als ganze Firma weiterkommen.
Eine Firma der Investitionsgüterbranche mit 130 Mitarbeitenden hatte die gesamte Organisation marktorientierter ausgerichtet und sich eine Vorwärtsstrategie zum Ziel gesetzt.
Die Reorganisation traf insbesondere stark die Verkaufsorganisation für das Industriegeschäft.
Ausgangslage:
Dem Verantwortlichen, Mitglied der Geschäftsleitung, unterstehen direkt 16 Personen vom Verkauf und Verkaufsinnendienst wie auch Fachspezialisten. Die Koordination und Führung der Verkaufsorganisation wird also von einer Person wahrgenommen, die jedoch mehrheitlich ausser Haus tätig ist. Bei Abwesenheit übernimmt ein Stellvertreter aus dem Innendienst die Aufgaben. Es wurde festgestellt, dass dieses System innerhalb des Teams zu viel Reibungsverlusten führte.
Zielsetzungen:
Die Vision des Firmeninhabers ist, dass jedes Teammitglied die wirklichen Bedürfnisse des Kunden erkennt, versteht und dann ohne Reibungsverlust die richtigen Massnahmen wirksam einleitet.
- Der Teamgeist soll in Bezug auf die Zusammenarbeit und Abstimmung im Auftragsprozess verbessert werden.
- Das Verhalten soll stärker auf die spezifischen Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet werden.
- Insbesondere soll eine neue Gesprächskultur entstehen, welche die hohen Anforderungen der Kunden und der damit verbundenen neuen Verhaltensweisen entspricht. Die Übernahme von Verantwortung jedes Einzelnen ist für ihn Teil der angestrebten Unternehmenskultur.
Dabei ist ihm besonders wichtig, dass der Prozess effizient abläuft und die geplanten Kosten eingehalten werden.
Ergebnisse:
In einem intensiven Prozess über 7 Monate wurden im Team nachhaltige Veränderungen in der Organisation und in der Zusammenarbeit entwickelt und bereits teilweise in diese Phase in der Praxis umgesetzt. Dieses wurde durch ein hohes Mass an Wertschätzung, Dialog und laufendem Training erreicht. Die Erreichung der Projektziele wurde von den Beteiligten als gut bis sehr gut bestätigt. Die Umsetzung der einzelnen Aufgaben wird nun durch eine 2-monatige Besprechung mit dem Auftraggeber sichergestellt.
Situativ führen (2014)
"Führen Sie ihre Mitarbeitenden so, dass Sie selbst überflüssig werden. Führen Sie ihre Mitarbeiter so, dass Sie so gut werden, dass sie eines Tages selbst gut führen wollen."
Bei dem situativen Führungsstil berücksichtigt die Führungsperson die Persönlichkeit der Mitarbeitenden, die zu lösende Aufgabe und das situative Umfeld (z.B. Dringlichkeit, Themen im Alltag oder auch im persönlichen Umfeld), sowie die eigene Persönlichkeit. Situatives Führen erfordert ein gutes bewusstes Führungsverhalten und die Bereitschaft, dies auch einzusetzen.
Ebenen der Wahrnehmung (2014)
Die 4 Ebenen der Wahrnehmung sind Bestandteil der U-Theorie von Dr. Claus Otto Scharmer. Scharmer beschäftigt sich insbesondere mit der Entwicklung von Unternehmens- und Innovationsprozessen.
Das Modell richtet den Blickwinkel auf die möglichen Verhaltensmuster unserer Denkweise und Kommunikation. Es kann den Blick auf die Ursachen und den zukünftigen Lösungsansatz schärfen.
Berater und Coaches (zentralinfo IHZ 2013)
"Weise beraten. Eine Branche im Wandel. Vom Experten zum Prozessberater".
Leadership Strategieprozess (KMU-Magazin 2012)
"Strategische Weichenstellungen sind in wirtschaftlich turbulenten Zeiten eine delikate Herausforderung".
Leadership Strategieprozess (NLZ 2012)
In stürmischen Zeiten richtig handeln
Strategieentwicklung (KMU-Magazin 2010)
Strategieprozess (NLZ 2009)
"Das Herz sitzt auf der Reservebank".
