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Transformational Leadership
Veränderung geht auch leicht, nämlich in dem Sie wie ein Gärtner arbeiten, die Saat setzen und den nahrhaften guten Boden bestellen, der wirkliche Veränderung ermöglicht und auf dem sich Ihre Mitarbeitenden zugehörig fühlen.
Dialogisches Prinzip - Im Dialog mit Gerald Hüther
Veränderung geht auch leicht
Und zwar dann, wenn Sie die Veränderung als Gegebenheit annehmen und akzeptieren können. Wie gelingt Ihnen das? In dem Sie den zwei Fragen nachgehen:
„In welchem Kontext steht die Veränderung zu Deiner vorgestellten Zukunft?" und "Was gewinnst Du, weil Du sie akzeptierst und was verlierst Du, wenn Du sie nicht akzeptierst?“
Wofür wird die Veränderung gemacht?
Eine Frage, die in jeder Organisationsentwicklung beantwortet werden sollte, ist nicht Warum, sondern die Frage WoFür die Veränderung gemacht wird.
Was ist der feine Unterschied dessen?
WoFür lenkt den Blick in die beabsichtigte Zukunft und die Antwort unterstützt die Zielerreichung von selber.
Warum lenkt den Blick in die zurückliegende Vergangenheit und liefert Begründungen.
4 Dimensionen der Aufmerksamkeit
C.O. Scharmer definiert 4 Dimensionen der Aufmerksamkeit. Sie sind Quellen der Wahrnehmung, dem Ort, von dem aus ich höre und spreche. In jeder dieser Dimensionen sind meine Sicht und mein Handeln unterschiedlich. Erfahren Sie mehr.
Warum wollen wir immer mehr konsumieren, auch wenn es genug ist?
Interview mit dem Hirnforscher Prof. Dr. Gerald Hüther, erschienen auf utopia.de am 11. Mai 2017
"Zu viel Konsum ist schlecht für den Planeten, das wissen viele Menschen. Doch warum wird weiterhin so viel konsumiert? Warum wollen wir immer mehr, auch wenn es genug ist? Und wie können wir unser Verhalten ändern?" Über diese Fragen hat Prof. Dr. Gerald Hüther, einer der bekanntesten Hirnforscher Deutschlands, gesprochen.
10 Jahre Veränderung
Ein Kunde berichtet.
Wo stand unsere Firma vor 10 Jahren?
Wir sind 2007 gestartet und standen mit der Firma (damals ca. 250 MA) vor einer kulturellen Weiterentwicklung und Reorganisation unserer Strukturen, sagt Andreas Zurbrügg, Mitinhaber und Geschäftsleiter der Ringele AG in Pratteln. Jörg hat uns unterstützt, die damalige funktionsgeprägte hin zu einer marktorientierten Organisation zu verändern. Dabei ging es uns um die Befähigung der Führungskräfte, ihre neuen Rollen wirksam zu übernehmen. Für uns war das oberste Ziel, dass alle Beteiligten aus dem Prozess als Gewinner hervorgehen sollten. Das brauchte viel Fingerspitzengefühl im Vorgehen, womit wir den Erfolg des Projektes sicherstellten und auch Widerstände in die richtigen Bahnen lenken konnten. Als erstes haben wir unser Wertesystem neu definiert und alle Führungskräfte sorgfältig ausgewählt, bevor sie in den neuen Rollen gestärkt wurden.
4 Grundtypen des Hinhörens
Wichtig ist kein Urteil zu fällen, über das, welche Ebene richtig/besser ist (dann wären wir sofort im Modus des downloading). Es geht vielmehr um Wahrnehmung, achtsam zu sein und zu bemerken, was ich gerade sage und wie sich das anfühlt. Dann kann ich agieren, umstellen, das Gegenüber anders ansprechen und das Ergebnis wird ein anderes sein.
Schnelle Treiber kultureller Organisationsentwicklungs-Prozesse
Die 3 Engagements sind äusserst schnelle und wirkungsvolle Treiber kultureller Organisationsentwicklungs-Prozesse. Das eine Engagement belebt das andere, steht in Wechselbeziehung zur ganzen Organisation und mit den Menschen, die darin wirken. Die Engagements fördern und fordern sich wie automatisch und erzeugen Begeisterung bei den Mitarbeitenden und den Kunden.
Das Vorgehen erfordert ausgewählte Methoden und passende Interventionen, die wir massgeschneidert zusammenstellen.
Veränderung geht unter die Haut...
... was für die Geschäftsleitung bedeutet, dass sie das Engagement auf 3 Ebenen fördert.
«Ich habe den Eindruck unser Budget ist unsere Strategie.» und «Energieraubend ist für mich, wenn ich Dinge umsetzen muss, wo ich nicht dahinter stehen kann», so äusserten sich kürzlich zwei tragende KMU-Führungskräfte.
Agilität
Das AGIL-Schema ist ein systemtheoretisches Modell, das in den 1950er Jahren von dem amerikanischen Soziologen Talcott Parsons entwickelt wurde. Es beschreibt systematisch die Grundfunktionen, die ein jedes System zur Selbsterhaltung erfüllen muss.
Für Organisationen bedeutet es agil zu sein, sich an die dauernd ändernden Marktgegebenheiten anzupassen. Anders als früher, wo es vermutlich möglich war nach dem Motto "Wir erobern Märkte" zu denken und handeln, bedeutet es in der Komplexität der Märkte viel mehr persönliche Ressourcen zu nutzen und beweglich zu sein.
Beschrieben und bearbeitet werden 4 Felder:
- das Verhaltenssystem
- das persönliche System
- das Soziale System
- das kulturelle System
Mein Angebot zu Changemanagement und Agilität finden Sie hier.
Worum geht es häufig im Coaching?
In meiner Wahrnehmung wollen Menschen den Grad der eigenen Autonomie steigern, sich ungesunden Abhängigkeiten bewusst werden und Fähigkeiten lernen, die diese abbauen. Darum ist die Autonomie ein zentrales Thema im Coaching.
Erreichen von Autonomie durchläuft vier Entwicklungsstufen:
HD Wilms, E. Hartmann (2000)
Phase der Abhängigkeit I
Was ist charakteristisch? Symbiose, Unterwürfigkeit, Überanpassung, ldentität wird dem Bedürfnis der Zugehörigkeit entnommen.
Was können Sie unternehmen, um weiter zukommen? Benennen und adressieren der eigenen Fähigkeiten.
Phase der Gegenabhängigkeit II
Charakteristisch: NEIN aus Prinzip, Rebellion, ldentität unklar, wird aus der Reibung
bezogen.
Was können Sie unternehmen? NEIN zulassen, Nutzen der darin enthaltenden kreativen Potenzials
Phase Unabhängigkeit III
Charakteristisch: Abgrenzung gegenüber anderen, Verantwortung wird übernommen.
Was können Sie unternehmen? Distanz zulassen, Unabhängigkeit und Verantwortung erlauben.
Phase Autonomie IV
Akzeptieren gegenseitiger Abhängigkeit ohne den eigenen Fokus zu verlieren.
Charakteristisch: JA und NEINs sind möglich, Grenzen wie Optionen werden von beiden Seiten akzeptiert. Jede Seite definiert ihre ldentität aus sich heraus, ohne dabei die ldentität der anderen Seite zu bekämpfen.
Erfahren Sie mehr über Coaching für Führung, Team und Persönlichkeit
Führen in unsicheren Zeiten
Wie in jedem lebenden System sind alle Handlungen ineinander verwoben und lösen kleinere oder grössere Reaktionen in anderen Teilen des Systems aus. Um das System zu steuern und die Dinge im Griff zu haben, werden häufig Kontrollsysteme aufgebaut, die durchaus wirksam sind. Widersprüchlichkeiten und Mehrdeutigkeiten steigen und die installierten Kontrollmechanismen stossen bei diesen veränderten Rahmenbedingungen darum rasch an Grenzen.
Wie können wir dem entgegenwirken?
Falle „Führungskraft als Coach“
Führen oder coachen Sie Ihre Mitarbeitenden? Wenn Sie führen, können Sie beruhigt weiter machen. Sollten Sie in Ihrem Verständnis coachen, dann müssen Sie über die Bücher.
Wie Lernen am besten gelingt - Prof. Dr. Gerald Hüther, Neurobiologe
Wir brauchen Neugier, Entdeckerfreude und Gestaltungslust. Es reicht definitiv nicht aus, dass wir viel wissen. Wir brauchen eine Haltung, welche heisst: einladen, ermutigen und inspirieren.
